なぜ、あの会社は儲かるのか?ビジネすモデル編 山田英夫 著|お勧め!ビジネス書籍のサマリー|大阪市 日新税理士事務所

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おススメ!ビジネス書籍のサマリー・役立つビジネス本
なぜ、あの会社は儲かるのか?ビジネすモデル編 山田英夫 著
第1章 ビジネスモデル構築の方法
1992年までの文具・事務用品業界は、コクヨというガリバー企業が支配しており、その強固なチャネル支配力、営業力で他を圧倒していた。
文具店網だけでなく、大企業に対しては強固な外商チャネルを有していた。
そこに1993年登場したのが、カタログ通販のアスクルである。文具・事務用品業界4位のプラスは、ユニークな商品力は評価されていたが、現状のチャネル構造のままではシェアは奪えないと考え、通販のアスクルを設立した。

2回目のビジネスモデルの変革は、大塚商会によってなされた。1999年から「たのめーる」というカタログを持ち、全国に2000人いる営業マンが、中堅企業に対して集中購買システムと共に売り込むスタイルをとった。
これは、営業マンとシステム開発力を持つ大塚商会だからこそできるビジネスモデルであり、アスクルやコクヨは追随できなかった。
「たのめーる」はコクヨの「カウネット」を抜き、文具通販業界二位に躍り出たが、文具・事務用品業界の変革はこれで終わりではなかった。
数年前から、「リバース・オークション」という新たな購買形態が、先進的ユーザーから始まった。

リバース・オークションによって、アスクル等の価格を大幅に割り込むケースも少なくなく、文具・事務用品業界の利益率は低下してきた。

成熟業界と言われる文具・事務用品業界において、15年間の間に3回も新しいビジネスモデルが登場した。「市場が成熟しているから、ビジネスモデルの変革とは縁がない」とはいえないのである。

ビジネスモデルとは?
・「どうすれば会社がうまくいくかを語る筋書き」(マグレッタ 2002)
・「いかにして長期的に利益を上げるかの計画」(アフア&トゥシィ 2003)
・「誰に、何を、どのように提供するかに関する意思決定」(マルキデス 2008)
・その企業がどのようにして一定層の顧客に価値を提供し、利益を得るかを定義するもの」(ジョンソン2010)
顧客との接点を重視する定義と、利益を生み出す仕組みを重視する定義の二つに大別できる。
本書では、ビジネスモデルを「儲ける仕組み」と定義する。

第2章 イノベーションを異業種に学ぶ
1)スター・マイカ;
裁定取引から生まれたハイブリッド・モデル  スター・マイカは、賃借人が住んでいるマンションを売買する「オーナーチェンジ」に特化した不動産業です。
賃貸に出されているマンションを買い集め、賃借人が退去した後にリフォームし、それを売却して利益を上げるモデルです。
不動産が値上がりしなくても儲かり、不動産が下落しても影響が少ないモデルである。
金融の世界では定石であった裁定取引、投資の分散(ポートフォリオ)、大数の法則などを不動産事業に取り込んだ成功事例となります。

2)楽天バスサービス;
バスは動くホテルの部屋  バスもホテルも固定費の割合が高く、空にしていれば、一円も入ってこない。
高速バスの成功要因としては、
〈1〉どう集客するか、
〈2〉どのような品揃えをするか、
〈3〉お客様が自分にあった商品をどう選んで予約するか、
の3つがあった。
楽天は、プルとプッシュでサイトの集客力を高めてきた。
プル戦略では、高速バスに乗りたいが、どのように予約したらいいかわからない人を、楽天のサイトに連れてくることであった。
プッシュ戦略では、毎日のようにメールマガジンを出している。
送信先を特定のエリアの会員に絞り、タイトルにその地名を入れるだけで、開封率は一気にあがる。

3)日本ゴア;
素材のブランド化  ゴアテックスとインテルは、業界はまったく違うが、消費者に直接ブランド訴求し、結果的に競合企業に対して優位に立った。
最終製品メーカーに競合製品と比べるとプレミア価格をつけて納入され、消費者もそのブランドの信頼性、高機能性を認知することによって、最終製品に高目の対価を払っている。

4)スルガ銀行;
貸したい客から借りたい客へ  個人に重点を置き、「個人金融サービス・カンパニー」を標榜したことである。
スルガ銀行が注力したのが、個人ローンとアライアンスであった。
個人ローンの中でも特にフォーカスしたのが、ニッチ・セグメント向けローンであった。
他行が敬遠しているセグメントであっても、信用リスクをきちんと分析すれば、十分ビジネスとして成り立つ層を発見し、それらを開拓した。
それらは、働く女性、中小企業に勤務するビジネスマン、転職の多いSE・プログラマー、外資系社員、収入が不安定なスポーツ選手、投資用マンションの購入者、外国人などであった。

5)コマツ;
“壊れる前日”の予防保全 コマツは、GPSとセンサーを組み合わせたKOMTRAXと呼ばれるシステムで、利益率を向上させてきたと言われている。
「動く機械」を「動かない機器」に、「GPS」を「通信回線」に置き換えると、まったく同じようなビジネスモデルが、既に富士ゼロックスにあった。
いわゆるマネージド・プリント・サービスと呼ばれるものだ。
しかし、コマツのKOMTRAXの発展の歴史は、盗難防止のために開発された。
また、中国での代金回収のためにも有効であった。

6)星野リゾート;
旅館業から再生・運営受託事業へ  再生事業では、星野リゾートが培ってきた旅館やホテルの運営ノウハウを、ゴールドマン・サックスが資金を提供し、アセット・マネジメント会社から総支配人を派遣、既存の経営陣・社員と共同で再生に取り組むことを基本にしている。
(1)財務上の修正、
(2)コンセプトの設定、
(3)戦略・仕組みの策定、
(4)実行プロセスを経て行われる。
特に(2)のコンセプト設定は重視される。

7)ブリヂストン;
タイヤのことは忘れてください。 
リトレッド(タイヤの貼り替え再生)事業を本格化させてきた。
リトレッドは顧客のトータル・コストの削減になり、環境にも優しい。
顧客のメリットは、経費削減(整備コスト、適切な空気圧等による燃費の改善)、環境対応(CO2削減、リユース)だけでなく、安全運行(車両整備)の3つが挙げられ、それらを提供することを「タイヤソリューション」と呼んでいる。
売り切りビジネスからサービス事業へ美jネスモデルを転換させてきた先行事例が、GEの航空機エンジンや医療機器である。

第3章 異業種のビジネスモデルを見る視点
(1) 顧客の再定義
(2) 顧客価値の再定義 主にメーカー用;サービス・ドミナント・ロジック
(3) 顧客価値の再定義  主にサービス業用;マイナスの差別化
(4) 顧客の経済性
(5) バリューチェーンのバンドリング/アンバンドリング
(6) 経営資源の持ち方(ヒト。モノ) ⑦ 定番の収益モデル

第4章 ビジネスモデル変革の課題
「売り切らない」モデルの特徴
(1) 景気の影響を受けにくい
(2) 顧客により近づける
(3) 顧客リストをアクティブに維持
(4) ソフト・サービス事業の拡張
(5) 製品改良ノウハウの蓄積
(6) バージョンアップが容易
(7) 中古市場のコントロールが可能

「なぜ、あの会社は儲かるのか?ビジネすモデル編」山田英夫 著本書は、日本企業のビジネスモデルの事例で、しかも、成熟業界での事例が多く紹介されております。
このサマリーでは、紹介しきれなかった詳細な点も本書を読み、じっくり事例を、ビジネスモデルを構成する要素から検討していくことで、自社への応用を検討してはいかがでしょうか。
経営者、事業立案担当者にお勧めです。

お勧め度:☆☆☆☆ 星4つ
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(桐元 久佳)
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