- 業務遂行上の課題と組織を活性化するポイント
- コーチングを活用した組織風土の改善
- 院内ミーティングの改善と目標管理制度の導入
- スタッフ満足の向上と院内活性化事例
１.業務遂行上の課題と組織を活性化するポイント
歯科医院を取り巻く経営環境は、高度化・多様化が進んでおり、多くの歯科医院は変化への対応を与儀なくされています。
患者に選択されるためには、最新医療機器や高度な治療方法を取り入れることも重要ですが、患者に対応するスタッフの能力が高くなければなりません。
人材不足やスタッフの能力不足に悩んでいる歯科医院は多く、限られたスタッフでいかに最大の能力を発揮させるかが課題解決の重要なポイントです。
そこで今回は、コーチングや目標管理制度を活用したスタッフ育成法について解説します。
１.歯科医院における業務遂行上の課題
多くの歯科医院では、歯科衛生士不足に悩まされています。
スタッフの大半が女性のため結婚や出産で退職してしまう、また、土日診療、夜間診療のためパート職員でつないでいる、未経験者や経験不足のスタッフへの育成時間が取れない、育成できる人材が少ない・いない、という問題もあります。
２.スタッフの理想像と現状の能力差を比較
スタッフがこうあるべきであるという理想像と、現状の能力との差を縮めていくことがスタッフ育成の根本的な考え方になります。
様々な場面で理想とのギャップを感じることがあると思いますが、「何がどうなると、院長と患者はその差を感じなくなるのか」という具体的な課題を発見し、教育・育成ポイントを把握することが必要です。
育成と教育、指導によって、理想のスタッフ像に近づけるのは院長の職務です。したがって、人材教育こそが院長の考える理想の歯科医院になる重要なポイントなのです。
３.能力差からの課題発見
スタッフの理想像と現実の能力との差に気づく場面は様々です。
具体的には、スタッフの気持ちの持ちようや技術面、知識の不足等が挙げられます。
４.能力差とレベルアップ方法の明確化
歯科医院では通常、未経験者や新卒者を雇用した場合を除き、ある程度「出来る」スタッフを雇用しています。
例えばスタッフが院長の求めるレベルにあったとしても、更に上のレベルを具体的に要求することにより、現状との能力差が明確化します。
このことで院内に適度の緊張感が生まれ、常にスタッフのレベルアップが図れます。
但し、「何を」「どのように」「どの位まで」レベルアップさせるかを明確にする必要があります。
スタッフの能力差を感じたとしても、それを指摘するだけであればレベルアップにはつながりません。出来ないから指示を出す、という「やらせる型指示中心の指導」ではその場の業務は出来るでしょうが、スタッフの能力アップにはつながりません。
一度指示しただけで、すぐに期待されるレベルまで達するスタッフはそういないものです。それを、院長は「出来るようになった」「理解した」「教育した」と誤解してしまうのです。
院長は常時、自身の考える理想像をスタッフに伝える、また伝わる努力をしなければいけません。
５.課題を解決し、組織を活性化するポイント
業務遂行上の課題を解説し、組織を活性化するためには、複数の項目を組み合わせた取り組みを行わなければなりません。
指示中心の指導ではスタッフの納得度が低いため、コーチングの技法を活用し、ミーティングを改善してスタッフの意識を高めることも重要です。
また、目標管理制度を導入することにより、業務遂行上不足している項目を明確にし、目標として取り組ませることも必要です。
第２章以降で、これらの各手法について解説します。
２.コーチングを活用した組織風土の改善
１.コーチング育成シートの作成法
コーチングによる育成方法を具体的に組み立てるために、まずコーチングアウトラインを作成します。
院長の理想像と現状との能力差を具体的に把握し、それをどのように縮めていくのかを検討する必要があります。
次にスタッフがレベルアップするための課題を抽出し、学習するための動機付けを行ったり、環境を整備したりします。
２.コーチングを浸透させる組織風土づくり
コーチングを浸透させる組織風土の整備には、院長自身が意識しておくポイントがあります。
つまり、前章で説明した「指示型指導」ではなく、スタッフ当人が考え学習する「コーチング型指導」が浸透するような土台を作らなければいけません。
それにはスタッフ自身が前向きに取り組む意識を持つように職場環境を整え、院長が何を求め、何をしてもらいたいのかを感じ取れる風土を作ることが必要です。
（１）学習する「課題」の形成
院長の役割の一つとして「課題確認」があります。スタッフをどれだけ理想像に近づけられるかは、何が課題なのかを発見し、スタッフにその姿になるように期待像を示して、「課題」を判らせることです。
（２）課題に取り組む「動機づけ」を行う
院長はスタッフが課題に対して積極的に取り組むための「動機」を用意します。
「自ずから」学習し、技術アップの実践研修に取り組むことが重要です。
そのためには、日々コミュニケーションを取り、モチベーションアップを図ることが求められます。
動機づけには、実質的な報酬によるものとスタッフの内面に働きかけるものがあります。
(1) 実質的な報酬による動機づけ
実質的な報酬には、有益な報酬と不利益な報酬があります。
有益な報酬は即効性が高いですが、報酬への欲求が無くなると取組みへの真剣さが薄れる可能性があるため注意が必要です。
(2) 内面に働きかける動機づけ
スタッフの内面に働きかける動機づけとは、スタッフ自身の心（理性と感情）に満足感を与える報酬によるもののことです。
（３）課題抽出は継続的に行う
院長はスタッフの成長していく現状に満足せず、常に上をめざすよう仕向けることが必要です。
スタッフは課題を一つ乗り越えたあと、しばらく同じ状況が続くとマンネリ化し、モチベーションが下がり、結果としてスキルはあっても常に発揮しないということになりかねません。
自立したスタッフになることが最終目標です。
３.院内ミーティングの改善と目標管理制度の導入
１.ミーティングの目的とは
コーチングを院内ミーティングと融合させ、チームとしてのレベルアップを図ることが歯科医院の活性化につながります。
院内ミーティングによって院長とスタッフがうまくコミュニケーションが取れ、「伝える」「相談」「指示・指導」「協議」し、結果を出すことにより歯科医院経営も変わります。
院内ミーティングは、目的に応じてさまざまなタイプの方法を使い分ける必要があります。
ミーティングが目標の共有化や患者満足度向上に取り組むきっかけとなり、その結果、スタッフの意識向上と好業績につなげることが重要です。
ミーティングを行う際は、他の歯科医院の成功事例やセミナーレジュメ、マーケティング本等を真似したような同じ内容・テーマで開催するのではなく、スタッフの意識や能力レベルに応じたミーティングを開催します。
２.コーチングを取り入れたミーティング
コーチングを取り入れた院内ミーティングにより、個々のメンバーの成長が組織全体の成長につながるという方法があります。スタッフ全員の意見を引き出し、メンバー全体が自身から望んで取り組むという意識になれるように導いていくものです。
院長は、自分の意見と異なるメンバーの発言を肯定することからはじめます。
ミーティングにより課題が明確化すると、各スタッフは課題克服という目標を達成するために一生懸命に取り組まなければいけません。
院長も課題を投げかけるだけでなく、達成するための「目標管理制度」を構築する必要があります。
３.目標管理制度の導入準備
目標管理制度を構築する際の留意点は、スタッフが主体的に働き、成長していくために現状分析と規程及び人事賃金制度を構築することがポイントとなります。
４.目標設定・目標管理の流れ
院長が指針となる経営方針を策定します。
その経営方針をスタッフに周知したうえで、個々のスタッフが年間目標を立てます。
スタッフは院長の理想像と現状の能力差を自覚し、理想像到達への具体的な方策を立てます。
年間目標が完成したら、それに沿った形で月間目標、週間目標、一日の目標を立てます。
慣れないうちは目標設定の際に院長がアドバイスを行いますが、あくまでも目標はスタッフが考え、自主的に設定しなければ意味がありません。
また年間目標を作成する際は、目標、重点項目、具体的なやり方、達成期限を明確にしていきます。
目標設定が終わるとスタッフは目標に対するセルフマネジメント、計画、実行、反省を行います。
また院長は定期的にスタッフとの成長対話を行い、状況を把握し指導します。
個人の能力アップだけでなく、チームとしてのレベルアップを双方確認しながら進めなければいけません。
４.スタッフ満足の向上と院内活性化事例
１.スタッフ満足度を高める具体策
スタッフが働きやすい環境づくりを優先することで、スタッフの満足度が向上すると患者満足度もアップし、医院経営の円滑化につながります。それにはスタッフの雇用条件を有利にするのではなく、業務への取り組みを自立させる「スタッフ中心」の環境整備が必要です。
この取り組みを実施することでスタッフ間のコミュニケーションが円滑になり、その結果、患者との関係も良くなり、他の業務にも主体性をもって取り組めるようになります。
２.ミーティング改善で組織を活性化した事例
歯科医院のコーチングを取り入れたミーティング開催から課題克服までの事例を紹介します。
（１）ミーティング開催
スタッフの課題を発見する力を高めたいと考えた院長は、ミーティングを通してその力を養おうと考え、解決策を含めた検討も視野に入れたミーティングを開催しました。
（２）解決策への取組み
院長承認のもとに課題克服をするためのチームを編成し、チームごとに課題解決に取組みました。
さらにマニュアルを作成し、実施研修会、接遇研修会を開催し、個人やチームとしての能力アップに努めました。
マニュアル作成には３カ月を要し、その間出来たものから研修を実施しました。
（３）取組みによる効果
院長が望む理想像をスタッフ全員が目標とし、課題解決に取り組みました。
すぐに結果は出ませんでしたが、スタッフが理想像になりたい、近づきたい、という気持ちが芽生え、スタッフ自身が積極的に取り組み、課題があれば改善策提案まで出るようになりました。
（４）取組みの継続
コーチングやミーティングは定例的に開催され、司会や取組みはスタッフ主体で行われるようになりました。
自費診療への取組みが提案され、臨床研修会の開催や外部研修会への参加も行われるようになっています。
資金が必要な改善策や新たな医療機器購入も、増患増収により順次出来るようになりました。
一時的なミーティングや研修会ではなく、継続した結果が医院全体の活性化につながった事例です。
■参考文献及び参考資料
『スタッフの早期戦力化とやる気を高めるコーチング技法』山田和宏 著 クインテッセンス出版株式会社
『驚異のミーティングで医院経営が変わる』寶谷光教・大崎政雄 著 クインテッセンス出版株式会社
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