はじめに
１on１とは簡単に言えば、“わざわざ定期的に”上司と部下との間で行う１対１の対話のことです。
ヤフーは人材育成を効果的に行うために、１on１を行っています。
上司はそこで部下の進捗を確認し、問題解決をサポートし、最終的にはその部下の目標達成と成長の支援を行います。
ですから、ヤフーの１ｏｎ１は、部下のために行う面談です。
第１章 マンガで学ぶ１on１ミーティングの基本
ヤフーの１ｏｎ１は、原則として週に１回、３０分程度かけて行います。
進捗報告や評価面談など、組織における上司と部下の面談にはいろいろなものがありますが、私たちの１on１は、部下のために行う面談です。
ですから、３０分の対話が終わったときに、部下が「話してよかった」と思えば、まずは成功です。
面談を部下のための時間にするために、まず大事なことは「部下に十分に話をしてもらうこと」です。
なぜなら、１on１は部下の行動や経験学習を深めることを目的としていて、そのためには、部下は自分の経験を詳細に思い出して、言葉にして、深く内省することが必要だからです。
ケースＡの上司は部下に最後まで話をさせず、途中で遮って質問をしています。
部下に十分に話をさせ、面談を１００％部下のための時間にするという１on１の狙いから言って、これはもっとも避けなければならないことです。
本人が思い出して、学び、行動することが重要だからです。
ケースＢの上司が上手なのは、「ぶつかる」「ときどき険悪な雰囲気になる」という表現を「まわりとの協調がうまくできていない」と言い換えたことです。
１on１では、考えを深めるツールとして「言い換え」をよく使います。
部下の発言から状況を想像して、適切な言葉を選び、部下に投げかける。
このとき、上司の語彙が豊かであればあるほど、よき１on１ができる可能性が高まるとも言えると思います。
対話を進めることで問題の本質が見えてきました。
しかし、次の行動＝問題への対処法について、部下より先に上司が示してしまってはいけません。
部下が自ら思いついて行動に移すことが大切です。対話によって考えを深め、主体的に問題解決の方法にたどりつくことが部下の成長につながるからです。
第２章 １on１とは何か
１on１の目的のうちの中心の一つは「社員の経験学習を促進するため」です。
加えてヤフーの人材育成の基本方針である「社員の才能と情熱を解き放つ」ための手段の一つと考えます。
経験学習とは、文字通り経験から学ぶことに重きを置く人材育成の方法で、職場での経験を学びに換えて、次の仕事経験に活かしていくという考え方です。
人の成長を決める要素の比率と言われていて、７割は「仕事経験から学ぶ」割合、２割は「他者から学ぶ」割合、そして１割は「研修や書籍から学ぶ」ことを示しています。
しかし、単に経験を重ねるだけで、学びが深まるかというと、それほど単純ではない。経験学習を促進するためには、経験をすることだけでなく、経験を学習に変換するアクション（振り返り）が必要で、それが１on１です。
ヤフーはデービッド・コルブの経験学習サイクルを採用しています。
人が経験から学ぶときは、「具体的経験→内省（振り返る）→教訓を引き出す（持論化、概念化）→新しい状況への適用（持論・教訓を活かす）」というサイクルとたどる。
ヤフーでのコミュニケーションとは、「自分の意図が相手に伝わって、相手が意図に沿って動いてくれることです。
１on１は、業務として、定期的かつ対話に集中できる環境で、コミュニケーションを行います。
話すべきことを、集中できる環境で話すことができる。
これがポイントです。
「今日は何を話そうか」という切り出しは、ヤフーの１ｏｎ１の考え方を表す象徴的な一言です。この切り出しの要諦は、部下がテーマを決めることです。
なぜなら、１ｏｎ１は部下のために行うものであり、上司が聞きたいことを聞く場ではないからです。
「今日は何を話そうか」という問いを、１ｏｎ１の初めに聞くことを習慣化すると、「何を話そうか」と尋ねられる部下は認識するようになるので、あらかじめ話すテーマを探しておくようになります。
つまり、当日その場で、ではなく、前もって経験学習でいう内省が始まる、ということです。
「もう少し詳しく話をしてください」という質問は、部下が内省を深めるために、あえて投げかけた質問です。
話すためには頭のなかを整理する必要があるので、「話してください」と言われると、部下は選んだテーマについて状況を頭に浮かべ、そのなかに登場する自分を客観的に見ることができます。
その結果、内省が始まるのです。
部下の頭のなかの今まで動いていなかった一部分を動かすために言葉を投じることです。
上司の前で話をする部下は、いつも上司から“評価”される、と思い込んでいるから、あえて「なるほど」とニュートラルに返答しています。
１ｏｎ１においては部下が思っている通り、「しゃべっていいんだ」という気持ちで自由に話をしてもらうことが大切です。
日本語での会話は、主語を省略することが多いので、カギとなるセンテンスでは、あえて主語を明確にすることによって、それが部下の本音なのかどうかを確認しています。
「いつまでにやろうか？」は、行動に日付を入れることをうながすもので、部下の上司に対するコミットメントを引き出します。
他方「僕に手伝えることはある？」もコミットメントを誘発します。
上司に手伝ってもらったら部下としても、やらないわけにはいきません。
人間は、耳の痛いことばかり言われても、変われません。
なので、もしも本当に変わりたいのなら「あなたの立て直しに付き合うよ」「サポートするよ」とどこかで言ってあげないとならないと思うんです。
第３章 １on１における働きかけ
聞き上手の共通点。それは、高等技術というよりも、うなずきや相槌、そして体の向きや姿勢といった基本的な要素であると思います。
つまり、相手に安心感を与える動作を駆使することによって、話しやすい雰囲気や、上司と部下との信頼関係を構築することが出てきているのだと思います。
上司と部下との信頼関係が１ｏｎ１のベースであり、まずは信頼関係を構築することから始める必要があります。
信頼は「信じて頼る」と書きますが、信じることも頼ることも、言葉にしたり態度に出したりして相手に伝えないと意味はありません。
アクティブリスニングは、一般的に「傾聴」と訳されることが多いでしょう。
しかし、ヤフーでは、あえてアクティブリスニングということがあります。「アクティブに聞く」ことだから、ただ黙って相手の話を聞くのではなく、うなずいたり、相槌を打ったり、相手が発したキーワードを繰り返したりすることが大切です。
ソフィアバンク代表の藤沢久美さんはご自身の役割を「社長さんが発した言葉をあえて『別の言葉』に言い換えながら、あいづちを打ち」それが「社長さんの頭のなかをさらに触発し、心のなかに眠っていたものが表に出てくるのです。」と仰っています。
レコグニションとは、「相手が存在することを認める」という意味です。
１ｏｎ１でレコグニションと言えば、目の前にいる部下の存在を認め、部下のありのままを受け止める、そしてそれを相手がわかるように伝えることを指します。
上司がどう感じようともそれは上司の感じ方であって、部下の感情ではありません。
１ｏｎ１は部下のために行うものであり、上司は部下の成長を支援することがその役割になります。
そのため、上司は部下の言動を100％信じて、部下の気持ちに寄り添う必要があります。
コーチングとは、部下が経験から学び、次の行動をうながすための質問を主としたコミュニケーション手法としています。
１ｏｎ１では、「成功した要因は？」「成功したときとの違いは？」「根源的な問題は？」など、さまざまなかたちで、上司から部下に対して質問が投げかけられます。
尋ねられると、部下は自分のなかで問いへの答えを探し、それを言葉にして上司に伝えます。
さらに、部下の学びを定着させる質問としては「このできごとから、あなたは何を学ぶ？」と、あえて聞き直すことも効果的です。
「上司が投げかけた質問に部下がすぐに答えられないときは、『部下が脳みそに汗をかいて考えている』ときだから、大切な時間だよ」と話をすることがあります。
そういうときには、答え＝言語化を急かしてはいけません。
コーチングやカウンセリングでは「沈黙を大切にする」という言い方をしますが、基本的には同じことです。
問題点が明らかになったら、次は「ではどうする？」「どうやって進める？」「いつやる？」などと質問を具体的な行動に移行させます。
近年、指示待ちの社員が多い、という話を聞きますが、上司が問だけでなく答えも出し続ければ、部下が考えなくなり、指示待ちになるのは当り前です。
コーチングで上司が行うことは、部下に答えを示すことではなく、部下が自力で答えを見つけるためのサポートです。
ティーチングとは、知識や技術を知っている人から知らない人に教える行為を指します。
たとえば社内ルールのように、上司が答えを持っていて、かつ部下にとって単に知っていればよいことについては、ティーチングの方が早いということになります。
フィードバックは、部下の行動（アウトプット）がまわりからどう見えているのか、主に上司が部下に伝えることにより、部下の成長を支援するための方法として用いています。
ヤフーの１ｏｎ１に限定すると、目標管理制度のフィードバックとは異なる部分にフィードバックが使われています。
その一つは、上司が部下に期待する仕事の水準と、部下がもたらした成果との差を示すもの。
もう一つは、いっしょに働く周囲にとって、対象者（部下）が、どのように見えているかを返すものです。
ここで大事なのは、点数が何点かではありません。
上司と部下の認識の差がなぜ生じているかを明らかにして、すり合わせることです。
東京大学の中原淳准教授は、「フィードバックとは、耳の痛いことを部下にしっかりと伝え、彼らの成長を立て直すこと」と端的に説明されていますが、ヤフーでは、その定義に加えて「相手が気づかないこと」を伝えることがイメージされます。
「経験学習を促進する」ためのもっとも直接的な質問が「（今回のできごとから）何を学んだの？」です。
学びの確認と同じくらい重要な質問に「この学びを次にどこで活かす？」です。
部下との１ｏｎ１において部下と約束した行動計画が守られなくても、そのことを非難しません。
その代わりに、「なぜ行動計画はできなかったんだろう？」と聞きます。
部下の気持ちになってみれば、上司と交わしたコミットメントを守れないとしたら、それなりの理由があると思うからです。
社会人は怒られたり、脅かされることによって学ぶことは多くはありません。
むしろ、ポジティブに自分の成長のために、自分からストレッチした、つまり少し背伸びした目標を設定して、挑戦していく、それがヤフーの人材開発のあるべき姿であると思っています 。
第４章 １on１導入ガイド
１ｏｎ１導入時における私たちの狙いは、「下手でもよいからできるだけ多くの人に１ｏｎ１を経験してもらう」ということでした。
１ｏｎ１のよさはやってみないとわからないので、一度でいいから経験してもらう。
この時点で１ｏｎ１に反対したり、懐疑的な人は、１ｏｎ１を知らないで反対しているのだから、まずは経験して、１ｏｎ１を実感してもらうことを目指しました。
「やらなくても大丈夫」と思わせてしまうのは得策ではありません。
そのため私たちは１ｏｎ１チェックという仕組みをつくり、１ｏｎ１の実施状況を可視化しました。
また、同時に、自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台をつくるのが上司の仕事」であり、それができない社員は管理職から外れてもらうというメッセージを示しました。
管理職が向く人と向かない人がいます。
部下のマネジメントが向かない人は、無理に管理職にならず、プレーヤーとして才能と情熱を解き放つ仕事ができればよい。
社員が１ｏｎ１を経験したら、今度は１ｏｎ１を継続するための施策を実施する必要があります。
そのために行ったのは１ｏｎ１を上手くするための研修です。
応答技法を高めることに注力しました。
応答技法とは、部下の発言にどのように答えるかを指します。
第３章で説明したアクティブリスニングやレコグニション、コーチングなとも応答技法の一つです。
応答記号は「技術」であり、習得の早い遅いはありますが、正しく学べば誰でも一定以上の水準になります。
さらに同じチェックシートを使っているリーダー同士で「〇〇というアドバイスをすることによってメンバーの行動が変わった」という情報を共有していくことで、チェックの評価が平均点を超えるようになった。
内省は、自分1人でもやろうと思えばできますが、出口のないところをまわるだけだったり、空まわりしたりしがちです。
対話で内省することで気づきが得られることは、私も普段から感じています。
改めて経験学習とは何かを考え直し、コルブのサイクルをまわすには、人の助け、対話が必要だと思い至りました。
傾聴するとは、真剣に聞くことではないと思っています。
むしろ、話の中身はまったく頭に入れず、「へえ」「そうなんだ」と返事をしていれば、話している側は勝手に内省を深めていくこともある。
１ｏｎ１のＦＡＱ
Ｑ１ 毎日、部下とコミュニケーションがとれていれば、１ｏｎ１は不要ではないでしょうか？
Ａ）ヤフーでは、「自分の意図を相手が理解し、実際に行動する」ための方法論としてコミュニケーションをとらえています。
重要なのは、部下が１ｏｎ１を「自分のために定期的に確保されている機会」と感じられることです。
Ｑ２ 週に１回・３０分間も確保することができません。
Ａ）コミュニケーションは頻度です。
ただ、部下に「自分のために定期的に確保されている機会」と思ってもらえるものであれば、毎週であること、１回30分であることにとらわれる必要はありません。
隔週でも15分間でもいいでしょう。
しかし、あまり間隔が空きすぎるのは望ましくありません。
最低でも３週間に１度は行うようにします。
Ｑ３ 進捗確認なら毎回できそうですが、キャリアについての話を毎回は難しそうです。
Ａ）毎回、キャリアをテーマにする必要はありません。
個人的な経験ですが、１ヶ月に１度、「今月の仕事を通じて、あなたは自分のキャリアのゴールにどれくらい近づきましたか？」と問うてもらうことによって、自分のキャリアを考えるスイッチにしていたことがあります。
第５章 ヤフーが人材開発企業を目指す理由
経営計画の達成は可能で、経営計画を達成するという山の登り方は一つではないが、ヤフーは才能と情熱を解き放つという方法で、経営計画を達成したいと考えています。
言い換えると「現時点の自己評価として、すべての社員の才能と情熱を解き放てているとは思わないが、これが私たちの理想であり、人事制度はこの哲学の上にある」ということです。
多くの会社では、人事制度は「仕事はお金を稼ぐ手段であり、苦役である」という前提でつくられているのではないかと思います。
その結果、評価制度も「会社の利益に貢献した社員に、多く報いる」という論理で設計されているのではないでしょうか。
その論理は、「会社への貢献度を正確に測ることができる」という前提に基づいています。
しかし、完璧な評価制度はありません。
そのため社員としては、本質的に会社の利益に貢献するよりも、評価制度上の評価ポイントを効率的に稼ぐことを意識せざるをえないというのが現実でしょう。
さらに、リーダーシップパイプライン（後継育成）という仕組みのもと、将来のリーダーを早期に選別しようとする流れが加速しています。
このような制度の方向性は正しいのかもしれませんが、社員が不十分な評価制度の上で、ゲームのように評価ポイントを稼いでいかざるをえない状況は、私には許容できません。
ヤフーの社長である宮坂学は、「人事制度は永遠のベータ版である」と言いますが、私も人事制度は永遠に改善し続けるものであり、人事の責任者は改善をリードし続けるべきと考えています。
しかし、同時に、制度だけでなく、そのもととなる「仕事は苦役である」という前提を疑ってみてもよいのではないかと思っています。
もちろん、仕事は楽ではないけれども、誰もが才能と情熱を解き放って満足できるような仕事があるという前提に立ってもよいのではないか。
また、働く人なら誰でも報酬や評価のためだけでなく、感謝されたり、自分が貢献できたとか成長できたと感じることが、仕事を頑張る理由になっていると考えてもよいのではないでしょうか。
ヤフーにはいくつかの拠点がありますが、かなり乱暴な分類ではありますが、都心ではお金の優先度が高いように感じるのに対して、地方拠点ではお金よりも、近くに住む人たちとの関係性をよくすることに重きを置いているように感じます。
都会ではお金があれば何とか生活できるが、地方ではお金よりもコミュニティがないと生活していけないということなのかもしれません。
このように、会社への貢献をお金で評価し、対価として報酬を払っていればよい、という時代でなくなっているように感じています。
2012年に思いがけず人事の責任者に任ぜられ、組織と働く個人の関係性を見直し、お互いがパートナーとして適切な関係を保ち、その結果として、社員の利益と会社の利益が、最大化するような仕組みをつくることを理想と考えました。
その考えをカタチししたのが「人財開発企業」というスローガンです。
会社と社員は主従ではなくパートナーであり、会社は社員に給料を正しく払うだけでなく、社員の育成にも貢献し、社員の成長によって会社も成長していくという意味をこめました。
１ｏｎ１に興味を持つ企業が増えているのは、職場が安心できる居場所でなくなってきていることがあると思います。
リストラなどが続いた結果、働く側からすると窮屈でぎすぎすした職場が増えているように思えます。
だから、「上司がちゃんと見てくれている」「どんなことを言ってもいいんだ」と、安心できる場、信頼できる関係を取り戻せるよう、改善したいという思いがあるのでしょう。
もう一つは、以前のビジネスは野球だったんです。
守備位置も、守備と攻撃のタイミングも決まっていて、監督の指示に従って力を発揮すれば試合に勝てていました。
でも今は、一人一人が主体的に、臨機応変に動かないと勝てません。
サッカーでは、監督の指示を待っていたら勝てないですよね。
でも、多くの企業はサッカーを野球的に戦おうとしています。
まわりが平成のＯＳになっているのに、一人昭和のＯＳを使っているかのようです。
１ｏｎ１をスムーズに導入するためには、トップが我慢できるかが重要です。そもそも経営者は、元から強い価値観を持っていて、誰かと対話しなくても自分から動いて切り開ける人なので、まどろっこしいプロセスが必要な人のことを理解できない場合があります。
決められたことをシンプルに進めていくタイプの仕事をするなら、指示命令型の組織の方が生産性は高いでしょう。
でもそういった仕事の仕方をしていては通用しない状況になってきています。
指示を待っていたら、競合に負けてしまうんです。
そこに気づいた人は、指示命令型ではない、別のスタイルの生産性の高さを求めるようになってきています。
特にこれからは変革の時代と言われていて、未知の分野に一歩踏み出さないとならない局面になることも増えるでしょう。
そのときに必要なのが勇気だとするなら、そうやってフィードバックしてもらったり、リコグニションしてもらったりという、ポジティブな働きかけや、場合によってはネガティブなフィードバックが必要です。
リクルートマネジメントソリューションズの前進であるＨＲＲでは「個をあるがままに生かす」という言葉を大事にしていました。
その原点は、「これでいいんだ」と現状を受け入れることです。
自分とはこういうものだと受け入れることができて初めて、相手のことも受け入れるようになるんです。
よく、360度フィードバックを受けると、できていないことをできるようにする、ギャップを埋めることだと考えがちになるのですが、まず現状を受け入れることが重要なのです。
あとがき
私たちの仲間である小向洋誌さんが「ちゃんとした１ｏｎ１をやると、業務時間のすべてが研修になる」と言っています。
ガンバ大阪の上野山信行さんは、子どもにサッカーの指導をするときに「いま、どう考えてそのプレーしたの？」と聞くんだそうです。
普通のコーチなら、「なんでそこでシュート打たないんだ？」と言いがちですが、彼はそうは言わない。
こうした問いかけで指導すると、子どもが常に自分で考えながらプレーするから、サッカーの質が上がるんですね。
小向さんの話はそれに近くて、常に自分自答するクセがつくから、普段の仕事時間が学びの時間になります。
今回この本を選んだ理由として、人はなぜ同じミスをする人とそうでない人がいるのか？仕事の経験からいかに学ぶべきなのか？という疑問を持っていた時に書店で出会ったからです。
私自身も部下とのコミュニケーションに悩んでいますが、すごく分かりやすくて、実践的だったのでお勧めします。
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（桐元 久佳）
